業界

　昨年は新型コロナウイルスにより世界が一変し、社会全体で多くの課題が炙り出されてきた。リモートワークの一斉導入など働き方の変化やDXへの対応の必要性も顕在化した。コロナ禍以外でも地球温暖化による災害激甚化や、5G、自動車の電動化、2050年GHG（温室効果ガス）排出ゼロ目標など、大きな、そして非常に速い社会の変化が進行している。このような中、健全な危機感をもって、果敢にこれらの変化や課題に立ち向かうことが、社会の持続的成長への貢献、そして積水化学グループの持続的に成長につながると確信している。

　積水化学グループは創業以来、社会課題の解決に貢献する製品をイノベーションにより生み出し、社会とともに成長してきた。まさに私たちの仕事そのものがESGだと言える。ESGを経営の中心に置いた当社にとっては、社会の変化や課題は私たちが貢献できるチャンスだと前向きに捉え、どう貢献できるかを追求し、その取り組みを加速していきたい。

　中期経営計画2年目となる今年も引き続きコロナ禍が継続する前提で、持続的成長に向けた基盤強化、たゆまぬ構造改革を実行していく。新製品や新規設備投資など将来への仕込みも進めながら、コロナ禍の中で生まれるニーズ、そして回復後の市場をいち早く捉え、中期計画最終年度の目標達成に向けて、ギアを一段上げていく。

　いま世の中では「強い企業、すなわち、生き残る企業」と「そうでない企業」の選別が行われていると認識している。コロナ禍はまだしばらく続く。また、完全には元には戻らない前提での備えも必要だ。健全な危機感をもって、成長に向けて必要なことには聖域なく、果敢に挑戦する覚悟が必要だと考える。各事業では変化に対応した事業ポートフォリオの強化、高付加価値製品へのシフトなどやるべきことにスピードを上げて取り組む。

　一方、次期中期や長期ビジョンの達成に向けた仕込みもおろそかにはできない。持続的成長に不可欠な新事業の創出に向けては、イノベーションの種を仕込んでいくつもりだ。今年は丑年だ。英語で牡牛はBullと言うが、株式相場では牡牛の角が上向きなことからBull上り調子を表す。当社も牡牛のごとく、積水化学グループ全員で力強く上向きに進んでいきたい。

　昨年は新型コロナウイルス感染拡大により、世界中が混迷を極めた。一時減少した感染者数も再び増大し、収束の見通しも予断を許さない。ワクチン接種により感染拡大が収束し、経済が本格的な回復軌道に乗ることを期待する。東京オリンピック・パラリンピックも開催され、世界に向けて日本の元気な姿を見せられることを祈る。

　化学産業の重要なテーマの1つが地球温暖化対策だが、菅政権の「2050年までのカーボンニュートラル達成」には、産学官を含めたオールジャパンによる長期継続的な取り組みが重要だ。化学産業が、ケミカルリサイクルや人工光合成など化学の力を生かしたソリューションプロバイダーとして重要な役割を果たすために、積極的な政策支援を期待する。

　世界経済は戦後最大級の減速状態にあり、需要と企業の生産性へのマイナス影響が続く恐れがある。さらに米中関係の緊張状態、不安定な原油価格動向による資源国の経済ひっ迫、中東の地政学的混迷など、国際情勢は多くの不確実要因を抱えている。米国の新政府体制で、自国第一主義から世界的協調路線へ世界経済の潮流が変わり、安定経済へ軸足が戻ることを期待する。

　わが国は環境変化への迅速・機敏な対応が引き続き求められ、石化業界もコロナ禍後を見据えて、正面から内外の課題に取り組むことが重要だ。国内のエチレン設備の実質稼働率は2013年12月以降90％超を維持しているが、「国内クラッカー3基停止による体質改善」「汎用品は海外、国産品は高機能化で差別化」「自動車産業などの主要ユーザーの回復や、マスク、衛生用品、防護服などの対コロナ関連製品や食品包装材への貢献」などが理由だ。石化業界が人々の生活に必要不可欠なエッセンシャル産業と認識され、高稼働が続く今こそ、安定供給責任を果たすための一層の保安・安全の確保が重要だ。

　当協会はわが国の石化産業の持続的発展のため、「保安・安全の確保・向上」「事業環境の基盤整備」「グローバル化対応の強化」や広報活動、IT利活用の推進に積極的に取り組んでいく。皆さまの一層のご支援とご協力をお願い申し上げる。最後に、新型コロナ感染拡大の早期の終息と日本経済の着実な回復・発展を願う。

 

　昨年はコロナの1年だった。景気の急減速で、上期は経常赤字37億円となった。下期は回復基調だがコールケミカル事業は厳しく、化学品事業も需給環境が依然厳しい。機能材料事業と複合材料事業は好調な半導体需要と増能、拡販、価格改善でおおむね順調で、新規事業MCNDも出荷を開始し、全社で通期黒字化に取り組んでいる。

　生活スタイルも変化し、テレワークが拡大した。処遇制度や通信インフラを整備し、就業スタイルを多様化させたい。一方で米中対立、通商規制や混乱、日韓関係などの世界情勢を見ると、欧米やアジア市場など、新たなビジネス展開が必要だ。

　こうした中、2021年度から始まる新しい経営計画を策定した。長期視点の5年計画とし、事業ごとの方向性を定め、2025年度の事業構造と収益目標を掲げた。事業の選択と集中でポートフォリオを健全化し、経営を安定させる。コールケミカル事業・化学品事業依存の収益体質から脱却し、機能材料・複合材料・新規事業をもう一方の柱にする。景気変動に強い体質にし、日鉄グループへの収益貢献と、従業員にとって魅力ある会社・職場を目指す。

　初年度の今年は次の2つに注力する。第1は「2021年度の収益回復」だ。商機を逃さず確実に収益を上げ、すべての事業を黒字化する。第2は「経営計画初年度の取り組み」で、確実な第一歩を踏み出す。目標に向けた実行計画策定と進捗管理を毎年行う。業務効率化も、PC環境の活用、情報の共有、取引の電子化、システム構築で進めるが、重要なのは社員一人ひとりの効率化マインドだ。無駄な仕事、改善方法など絶えず自問し問題提起すること。定年延長も始まる。新人事制度をベースに柔軟な勤務体系など、働き方改革にも着手する。

　そして、最大の課題の1つが安全・環境・防災・品質に関わるコンプライアンスだ。最低限の要請だが、昨年は休業・不休業災害、環境・防災事故を起こし過去最悪だった。全社で事故・災害ゼロ、コンプライアンス違反ゼロに取り組む。

　最後に、最も大事なのは働く人々の心身の健康だ。まずコロナ感染予防に万全を期し、職場全体で心のケアに努める。元気に仕事でき、活気溢れる職場を目指す。

 

　昨年は新型コロナウイルス感染拡大で世界中の経済活動が同時に停滞するという事業環境下で、社員全員が日々の事業活動に真摯に取り組んだことに感謝する。経済再開に伴い世界の景気動向は回復基調にあるが、事業環境は依然不透明であり、事業課題と実行計画を全社で共有しベクトルを合わせ、確実に計画を達成していく。

 　昨年5月に長期経営ビジョン「TORAY VISION 2030」（ビジョン2030）と中期経営課題「プロジェクト AP-G 2022」を発表し、取り組み始めた。2018年発表の「東レグループ サステナビリティ・ビジョン」に示す、2050年に向けて東レグループが目指す世界を実現するために、地球規模の課題を革新的な素材の力で解決し企業価値を高めるためのマイルストーンで、「持続的かつ健全な成長」を実現するための統一指針だ。

　「AP-G 2020」は2020年度からの3年間にやるべき成長実現のための中期課題。主題の「強靱化と攻めの経営」は、持続的かつ健全な成長に向けた「攻めの経営」と、財務体質強化など「攻めのための守り（強靭化）」を両輪で実行するもの。新型コロナウイルス感染拡大による生産活動・消費行動・物流の停滞など、不確実性が増す事業環境下で、経営基盤を一層強化する方針だ。

　「ビジョン2030」の策定に合わせて、「わたしたちは新しい価値の創造を通じて社会に貢献します」という企業理念をはじめとする経営思想を「東レ理念」として体系化した。これは創業以来継承されてきた先人の意思と経営姿勢で、我々が受け継ぎ将来に伝えていく東レグループの財産だ。持続的成長をグローバルに実現するため、「東レ理念」の理解と共有に取り組み、全社員が東レグループで働くことに誇りをもてる職場風土の醸成を目指す。

　我々は素材メーカーとしてこれまでの経営姿勢を貫き、革新技術で新市場創出を進め、付加価値の高い製品を世界に提供していく。今年も東レグループ社員一人ひとりが先端材料で社会を変えるという高い志をもち、「事業を通じた社会貢献」という創業以来の「東レ流の経営」を実践し、豊かな社会の実現に貢献することに誇りをもって仕事に取り組むことができるようにしていきたい。

 

　世界の新型コロナウイルス感染者は約8000万人におよび、ワクチンの開発と供給が急がれている。接種が行き渡るまで、私たちは感染拡大防止に取り組まなければならない。

　昨年は、社会にとって想定外の事態が常に発生しうること、企業にとって永続的な安定や繁栄は保証されたものではないということ、を痛感した1年であった。激変する世界にあって、当社が持続可能（サステナブル）な企業となるためには、技術立社企業として「クレハらしさ」をより強固にする必要がある。そのためには、外部環境を常に意識し、他に先駆けて変化に順応するとともに、「やり抜く文化（コミットメント）」を根付かせることが一層重要となる。

　安定した事業運営の実現に全力を尽くしつつ社会課題の解決に貢献し、差別化された製品・技術を開発して、一層の企業価値向上に取り組んでいく。

　昨年は、新型コロナウイルスがもたらしたパラダイム転換の年ということに尽きる。現代文明をもってしても防ぎきれない自然の猛威を目の当たりにし、地球温暖化防止の動きが大きく進んだ。社会の分断や中間層の没落がクローズアップされ、行き過ぎた新自由主義の見直しの気運が高まった。テレワークの進展は従来の働き方や組織・人事システムのあり方に課題を突き付け、緊急経済対策の支給遅延が行政改革を迫るなど、あらゆる社会経済システムの構造的課題が浮き彫りとなった。

　当社にとって最大の環境変化は、「2050年カーボンニュートラルを目指す」という政府方針だ。当社も、世界の低炭素化の政策や新技術の調査・検討などを通して、低炭素化ストーリーを策定した。今年4月から始まる新中期経営計画は、それを色濃く反映している。日本の人口減少からも伝統事業の国内市場の縮小は不可避で、成長事業の拡大とニュービジネスの創出なくして会社の発展は望めない。

　石炭火力発電を競争力の源泉とする従来の戦略を根本的に見直し、「ネットカーボンゼロ」を前提に、2050年に健全に存続できる会社のありようをイメージし事業構造の転換を進める。具体的には「環境・健康・電子」をキーワードに成長事業を底上げし、海外ビジネスを拡大し、成長事業を主軸にした事業構造を目指す。一方、伝統事業はこうした活動を支えるキャッシュカウとして、エネルギー効率を最大限に高め低炭素化を図りつつ経済性を維持し、存在意義を追求する。

　成長事業の拡大には、マーケティングとイノベーションの機能強化が最大のポイントだ。また伝統事業、成長事業のいずれにおいても新技術や新プロセスの開発・導入は必須で、DXなどを活用して仕事を革新し、世界と戦う競争力を実現しなければならない。

　全役職員がより能力を高め、仕事へのあくなき情熱と遊び心をもって、勇気を出して一歩前に踏み出せれば、開発主導型企業へ脱皮し事業構造を転換できると確信する。先輩が残した仕事を土台に、将来のトクヤマを支えてくれる人々のための新しい土台を作ることが我々に課せられた最大のミッションだ。力を合わせて新しいトクヤマを作っていこう。