インタビュー

変化を成長の機会に、製品と技術で社会の課題解決に貢献

　━2020年度の総括と、経常利益4000億円を達成した要因をお聞かせください。

　 当社は昨年の1-3月期から四半期ごとに利益を連続して伸ばすことができました。これを牽引しているのがシンテックです。半導体シリコンも引き続き大きな収益を上げました。コロナ禍の中にあっても、このような実績を上げることができました。国内外の当社グループの皆さんがウイルスの感染防止に努め、業務に邁進してくれたことを誇りに思い、皆さんの取り組みに感謝しています。

　━コロナ禍や米中関係などの地政学リスクが事業環境に与えるインパクトと今後の見通しは。

　コロナ禍がいつ収束するかはわかりません。各国でワクチンの接種が進むなど、人類の英知が必ずや新型コロナウイルス感染症を克服するものと確信しています。一方、

CN実現は官民の議論と消費行動がカギ、あらゆる可能性探る

　━2020年度の振り返りと2021年度の見通しについて。

　 2020年度はまさに新型コロナウイルスに明け暮れた1年だった。コロナが確認され感染が拡大する中で、4-6月期は中国の経済が停滞したことから、自動車産業を中心にかなりの冷え込みを見せた。7-9月期で少し回復したものの、中国も本格的な回復には至っていない状態だった。しかし、10月ぐらいから明らかに潮目が変わってきた。その実体を分析してみると、

グリーン・デジタル・パーソンを高め、社会貢献で事業成長

　━2020年はどのような年でしたか。

　 昨年はコロナパンデミックが発生し、歴史上に残る大転換の年となった。その中において、脱炭素・循環型社会と健康で快適な長寿社会が、世界共通の目指すべき姿としてより明確になったと言える。

　歴史を振り返ると、明治維新で欧州のような法整備を目指した新たな国づくり、米国を追いかけて果たした第2次大戦後の復興など、日本人は目指すものがあると力を発揮する傾向にある。我々のような素材型産業にとっても脱炭素・循環型社会と長寿社会というターゲットがクリアになり、どちらの社会に対しても貢献できることから、ビジネスのチャンスが広がったと捉えている。

　ただ、今までの延長線上では対応できないほど市場ニーズが高度化しており、

事業ポートフォリオ変革し、社会課題視点のビジネスモデルへ

　━6月に長期経営計画「VISION2030」を発表されました。

　 2025年をターゲットにした長期計画を2016年に発表してちょうど5年が経った。その中間点に差し掛かったこともあり、これまでの取り組みの評価を行った。また5年のうちに事業環境も大きく変化しており、その評価と環境変化を踏まえてもう一度長計を見直すことにした。策定にあたっては、経営層に加え、10年後の会社を担う30代から40代でチームを組んでもらい、侃々諤々と様々な議論を進めてきた。

　━その中では、事業ポートフォリオの変革が1つの核です。

　ポートフォリオについてはこれまで、モビリティ、ヘルスケア、フード&パッケージング（F&P）の成長3領域を中心にドライブをかけて会社を成長させていく、というのが基本的な考え方になっていた。ところがつぶさに見ると、

各事業が成長軌道に回帰、個性派企業に向け基盤整備に注力　

　━コロナ禍が事業に与える影響について。

　 社会生活や経済などあらゆる面でコロナ禍の影響を大きく受けた2020年に対し、2021年は日常生活における感染防止対策の浸透、企業でのテレワークや学校などでのリモート授業の普及など、いわゆる「新常態（ニューノーマル）」が定着し、ワクチン接種が先行している国を中心に、世界経済は回復に向かいつつある。

　当社も昨年以降、事業所内の感染防止策の徹底やリモートワークを積極的に推進しているが、海外の当社グループの一部事業所やお客様の工場などでは、政府による都市のロックダウンにより操業停止となるなど生産に影響が出た。また、世界規模で経済が停滞したことにより販売数量が大幅に減少したため、昨年度の収益は大きな影響を受けた。しかし、年後半からは回復が見えはじめ、

新中計も基本方針を継続、CNへのコミットは現時点で困難

　━コロナ禍で事業環境が大きく変わりました。

　 コロナ禍によってデジタル化が加速したが、良い面と悪い面の両方が出てきている。例えば働き方では、在宅勤務が増えたことで通勤時間を有効活用できるようになった。しかし、昨年以降の新入社員は社内交流を深めることができておらず、企業文化の伝承が遅れる懸念がある。また顧客へのリモート営業も定着したが、値上げ交渉などは対面でなければ難しい。足元ではナフサなど原料価格が高騰しており、製品価格への転嫁を進めているが、