株式会社科学企画出版社
2020年3月4日
［出光興産・人事］（4月1日）▽Nextフォーラム事務局長竹内雅巳▽安全環境（HSSE）・品質保証部長兼安全環境本部副本部長兼品質保証本部副本部長後藤英樹▽Next事業室長中西武史▽製造技術本部製造技術部長太田義彦▽エネルギーソリューション事業本部副本部長八田幹人▽同事業本部電力・再エネ販売部長岡崎淳子▽技術戦略室長高橋あゆみ▽石油化学本部機能化学品部長嵐俊美▽出光アメリカズホールディングス社長鈴木基弘▽製造技術部シニアエキスパート（保安管理担当）森澤研二▽ライジングサン副社長嶋岡岳史▽出光アジア副社長杉村浩▽化学事業部主幹部員（内部統制担当）高桑浩一▽技術戦略室主幹部員（技術戦略担当）大木竜一。
2020年3月4日
［出光興産・役員人事］（3月31日）▽参与アストモスエネルギー常務取締役国内事業本部副本部長山中光（4月1日）▽取締役専務執行役員Nextフォーラム、人事、情報システム、総務、内部統制担当兼安全環境本部長兼品質保証本部長新留加津昭▽常務執行役員石油化学本部長（化学事業部、機能化学品部、出光ユニテック、プライムポリマー）本間潔▽同役員経営企画、DTK推進、渉外秘書担当（経営企画部、DTK推進室、渉外秘書室、Next事業室）平野敦彦▽上席執行役員人事部長原田和久▽同役員電材、アグリ、知財・研究担当（技術戦略室、次世代技術研究所、電子材料部、アグリバイオ事業部、リチウム電池材料室、知的財産部、エス・ディー・エス バイオテック）中本肇▽同役員製造技術本部長（製造技術部、生産技術センター、出光エンジニアリング、昭和四日市石油、東亜石油、西部石油、昭石エンジニアリング）前澤浩士▽同役員潤滑油統括（潤滑油一部、潤滑油二部、出光潤滑油（中国）有限公司、出光ルブアジアパシフィック、出光ルブリカンツアメリカ、日本グリース）横村雅▽同役員財務リスク・内部統制担当（財務リスク管理室、内部統制推進室）兼内部統制推進室長井上由理▽同役員技術商品・事業開発担当（技術商品・事業開発部、昭石化工）兼技術商品・事業開発部長兼シェルルブリカンツジャパン代表取締役会長阿部真▽同役員エネルギーソリューション事業本部長（電力・再エネ販売部、電力・再エネ電源事業部、電力・再エネ企画開発部）兼電力・再エネ企画開発部長兼ソーラーフロンティア社長渡辺宏▽執行役員産業エネルギー部長村田浩幸▽同役員石油化学本部化学事業部長八山光秀▽同役員エネルギーソリューション事業本部電力・再エネ電源事業部長柳生田稔▽同役員同事業本部副本部長渡邊信彦▽同役員DTK推進室長三品鉄路▽同役員関東第一支店長久野村務。
2020年2月28日
［出光興産／組織改正］（4月1日）①部室店レベルの新設・改廃内容▽サステナビリティ戦略室からNextフォーラム事務局を分離し、新たにNextフォーラム事務局を設置する▽人事一部、人事二部を統合し、人事部とする▽統合推進室をDTK推進室に名称変更する▽製造技術一部、製造技術二部を統合し、製造技術部とする▽電力販売部、電力・再エネ事業部及びエネルギーソリューション事業部を廃止する。それらの機能を電力・再エネの「販売・需給」、「電源開発・発電」及び「企画・開発」の三つに再編・統合し、電力・再エネ販売部、電力再エネ電源事業部及び電力・再エネ企画開発部を新設する▽技術戦略室を新設する▽石油化学事業室を廃止し、役割・機能を化学事業部、機能化学品部に移管する。
2020年2月19日
出光興産はこのほど、フィリピン・ブラカン州での建設前段階の大規模ソーラー発電所プロジェクトに参画すると発表した。発電規模は8万900㎾で、今年中の商業運転開始を予定している。
同社初となるフィリピンでの太陽光発電所開発プロジェクトへの参画は、現地の再生可能エネルギー開発事業者であるパワーソース社の子会社への出資を通じ行う。
同発電所には、パワーソース社のほか、フィリピン最大の電力会社であるマニラ電力のグループ会社とシンガポールの再エネ開発会社であるサンシープ社の子会社が共同出資しており、発電された電力は全量マニラ電力が買い取る。
出光興産とパワーソース社は、フィリピンの旺盛な電力需要に応え、地域社会・経済の発展に貢献することを目的に、共同開発契約を締結。大規模太陽光発電所のみならず、蓄電池を組み合わせたハイブリッド型発電所や商業施設などの屋上での自家消費型発電所など、多様なビジネスモデルの構築を両社で目指す。
太陽光発電所の建設予定地であるブラカン州は、フィリピンの電力需要の7割以上を占めるといわれるルソン島の中部に位置し、マニラ首都圏に隣接する。フィリピンの電力消費スタイルは、地域形態や消費者・企業のニーズによって、今後ますます多様化し、再生可能エネルギーの活用領域は拡大することが見込まれている。
出光興産は現地パートナーとの協業を通じて同発電所の建設を進め、フィリピンの再生可能エネルギーの利用拡大を推進する。さらに今後も、需要の伸長が期待される北米やアジア地域をターゲットに、海外の発電所の開発事業へ積極的に参入していく考えだ。
2020年2月17日
出光興産は14日、2019年度第3四半期（4-12月期）連結業績を発表した。売上高は前年同期比37％増の4兆5607億円、営業利益25％減の1082億円、経常利益43％減の914億円、純利益36％減の649億円だった。
売上高は経営統合により増収となったが、在庫影響を除く営業利益＋持分法投資損益は、燃料油セグメントにおける投資先減益のほか、基礎化学品セグメントの製品マージン縮小、資源セグメントの源価格下落などにより減益となった。
セグメント別にみると、燃料油セグメントは売上高47％増の3兆6304億円、セグメント利益（営業利益＋持分法投資損益）61％減の168億円。在庫評価影響や持分法投資損失の計上などにより減益となった。
基礎化学品セグメントは売上高4％減の3500億円、セグメント利益27％減の180億円。通関ナフサが下落したことや、スチレンモノマーなど製品マージンが縮小した。
高機能材セグメントは売上高11％増の2940億円、セグメント利益12％減の202億円。持分法投資利益が減少した。電力・再生可能エネルギーセグメントは売上高470％増の946億円、セグメント利益は5億円の損失となった。
資源セグメントは売上高18％減の1890億円、セグメント利益48％減の345億円。石油開発事業・地熱事業は生産量減少や原油価格下落などの影響を受け、売上高39％減の359億円、セグメント利益59％減の122億円。
石炭事業・その他事業は石炭価格が下落し、売上高10％減の1531億円、セグメント利益40％減の223億円。その他セグメントは売上高13％減の28億円、セグメント利益は90％減の5億円だった。
なお、通期業績予想については、前回発表を据え置いている。
2020年2月13日
出光興産はこのほど、NECと共同し、国内28拠点の油槽所（共同油槽所含む）でのAIによる出荷予測に基づく石油製品の在庫管理業務を開始したと発表した。
出荷予測システムは、NECの最先端AI技術群「NEC the WISE」の1つである「異種混合学習技術」がマーケットや気象の状況などに応じた最適な出荷数量を予測。各油槽所の在庫情報を見える化させることで、油槽所在庫の適正化・業務効率化を図る。今後、出光興産は今年中に国内の自社油槽所36拠点と共同油槽所10拠点の合計46拠点についてAIによる出荷予測を展開していく。
なお、出荷予測を行うNECのAIは、結果に至る理由が説明可能なホワイトボックス型であり、データ学習と人の知見や経験とを効果的に組み合わせることで、予測精度をさらに高めることが可能になる。
石油製品のサプライチェーンは、海上と陸上にまたがるだけでなく、燃料という安全性が求められる生活必需品であることから様々な制約があり、非常に複雑になっている。天候やマーケットの変化に伴う将来的な出荷増減をコンピュータで予測することは難しく、熟練者の勘や経験に頼っている部分が多く残っていた。
サプライチェーンの高度化が課題となる中、出光興産は、AIなどのデジタル技術の活用に注力。この一環として、2018年には、青森・八戸・塩釜・福井の各油槽所から地域のサービスステーションと需要家への出荷について、NECのAIで出荷実績や原油価格、気象（気温や降水量）などの情報を基に、各油種の出荷予測の実証実験を行い、レギュラーガソリンの出荷実績と2週間予測の誤差は5％程度に収めることができた。
この結果を踏まえ、出光興産はNECのAIを活用した油槽所の出荷予測と在庫管理システムを構築。出荷実績やマーケット情報、気象情報などのデータ学習に基づき、各油槽所の油種ごとの出荷数量を予測・見える化させることで、サプライチェーンの効率化を実現している。
出光興産とNECはAIをはじめとするICTの活用に積極的に取り組み、デジタル化に対応した新事業・サービスの創出と業務の効率化を推進していく。
2020年1月23日
出光興産は日本政策投資銀行（DBJ）の「BCM格付融資」制度で、最高ランクの「ランクA」を石油元売り企業として初めて取得し、17日に格付認定証を受領した。BCM格付融資とは、DBJが開発した独自の評価システムにより、防災と事業継続対策に優れた取り組みを行っている企業を評価・選定し、その評価に応じて融資条件を設定するもの。
「BCM格付」の専門手法を導入した世界で初めての融資メニューで、格付はランクAからランクCまでの3区分で認定される。同社は「防災力」と「事業継続力」について、第3者からの客観的な評価を受けることによる、企業としてのレジリエンス（強靭性）の確認と向上に加え、昭和シェル石油との経営統合による事業基盤拡大に対応した、資金調達と調達条件の多様化を目的に、BCM格付を取得した。
ランクAに認定されたのは、トップコミットメントの下、地政学やサイバーリスクなども踏まえたオールハザードに対応したリスクマネジメント体制を構築し、事前投資によるリスクコントロールやリスク顕在化時の財務影響度分析を踏まえ、多様なリスクファイナンスを準備するなど、経営と一体となったレジリエンス強化に努めているため。
また、石油供給の継続は人命に関わるとの社会的使命感の下、海外のリスクエンジニアサーベイを導入し、国際水準での安全・防災点検と対策など、業界に先行した設備耐震化対策の徹底に加え、業界共助である「災害時石油供給連携計画」に基づき、日本全国の石油供給の継続に取り組む体制を構築していることもある。
さらに、自衛隊をはじめ、外部ステークホルダーも巻き込んだ多様な訓練の実施などを通じ、事業継続計画の不断の改善に取り組むとともに、高度なリスクマネジメントを支える人材育成の体制を整備するなど、有事対応の実効性向上に努めている点も評価された。
同社は2003年から首都直下地震、南海トラフ巨大地震、新型インフルエンザBCPを策定し、毎年の訓練結果と外部からの意見をもとに、計画の見直しを続けている。今後も災害に対する強靭性と実践的対応力の強化に努め、エネルギーの安定供給を通して社会に貢献していく方針だ。
2020年1月20日
出光興産が主催する「シェル美術賞展2019」の来場者が選ぶ「オーディエンス賞」に、井口麻未氏の作品「今日の装い」が選ばれた。
「シェル美術賞展2019」は次世代を担う若手作家を対象とする、シェル美術賞2019の受賞・入選作品などを展示する美術展。時代の変化に沿って企画・展示を充実させ、常に進化を続けている。
今期は昨年12月11～23日の期間で開催し、会期中に5487人が来場した。今回で6回目の開催となる「オーディエンス賞」には、3488人の来場者が投票した。受賞者の井口氏には後日、同社から賞状を贈呈する。
井口氏は「今回出展した作品は、人々の装いをモチーフとして、画面の中に378人の様々な装いを描いた。このような結果を受け、装いは人々の生活に身近なものであり、人を惹きつける魅力のあるモチーフであると感じた」と述べ、今後も装いというモチーフを研究して展開させていく考えを示した。
同社は今後も次世代育成を社会貢献活動の柱として、次世代を担う若者を支援し、芸術・文化の発展に貢献していく方針だ。
2020年1月15日
━統合初年度の昨年を振り返って。
木藤 新元号の発表の日となる4月1日に合同で入社式を行った。令和の幕開けとともに、新統合会社がスタートしたと感じている。
統合は予定より2年遅れ、方向性を打ち出してから3年の歳月がかかった。難産だったと言えるが、その分シナジーを前倒しで出す業務提携を行ってきた。各段階でも懇親の場を多く作ってきたことによりすでに盛んな交流が進んでいる。こういった助走期間があったことでスムーズなスタートを切ることができたと言えるだろう。
統合効果については、2019年度には300億円のシナジーが見えてきており、2021年度には当初計画である600億円のシナジーが達成できる見通しだ。今後は業務システムの一本化などの課題などに取り組み、1つの組織の中で生き生きと働ける環境づくりを目指す。両社の優秀な社員がしっかり働ける会社にすることで、さらなるシナジー創出につながるだろう。
━新会社としてまず何に注力していきますか。
木藤 当社が社会貢献できる体制となるため、基盤事業の構造改革と競争力強化にしっかり取り組む。石油業界は、JXTGが誕生し出光昭和シェルが協業を進めてきた中で、国内の事業基盤が安定化してきた。こうした中、統合新社の課題は、ライフライン
2020年1月9日
今年は昨年11月に公表した、統合新社として初の中期経営計画がスタートする。大きく3点申し上げたい。第1に、国内外の政治・経済動向は、極めて不透明な状況が続くということを覚悟しなければならない。米中貿易摩擦に端を発する世界的な景気減速は、残念ながら長期化すると見ている。
年初には米国によるイラン司令官の殺害というニュースが飛び込んできた。我々がなすべきことは、中東情勢の緊迫化にしっかりと対応しつつ、景気回復や市況改善などの外的要因に頼らず、目標達成に向けて、コスト削減など自力でできることはすべて行うということだ。中期経営計画の発射台となる2019年度を含め、あらゆる角度から業務を分析し、目標達成に向けて最善を尽くしていく。
第2に、中期経営計画の重点方針で掲げた、成長事業の加速や次世代事業の創出、デジタル変革の推進を具体的に進める。すでに、Next事業室やデジタル変革室など、いくつかの新しい組織を立ち上げた。
これらの部署はコーポレート部門として社外と接点を持ちつつ、社内横断的な活動を展開していくが、次世代事業やデジタル変革への挑戦は、一部の専門部署だけのものではなく、当社グループ全体で取り組み、すべての部署が直接的・間接的に関わっていくものだ。
私はすべての事業、すべての部室、すべての従業員が主役であり、脇役はないと思っている。当社グループ内のあちらこちらに、自然発生的に新しい挑戦が始まることを大いに期待している。
第3は、経営層と社員の直接対話の充実だ。昨年12月から本社地区で、中期経営計画を基に社員との意見交換会をスタートさせた。今後は各地で開催していく。
2020年度内には、本社機能を新しい本社ビルに集約し、システムを含めた業務プロセスの統一と刷新も図る。業務プロセスやシステムだけでなく、オフィス空間のありたい姿についても検討し、今後本社だけでなく、各オフィスにも展開して、働き方改革の一助としていく予定だ。
統合2年目となる今年は、助走期間も終わり、真の意味での統合を成し遂げていかなければならない。何を変え、何を変えないか、皆で喧々囂々、侃々諤々の議論をし、次の企業体に進化していく。