インタビュー・特集・コラム

業容倍増を目指し、今期は体力強化と経営基盤強化を図る

　━社長就任後、この6カ月間の手応えについてお聞かせください。

　 昨年1年間、経営戦略部長として長期ビジョン「Vision 2030」と、3カ年の中期経営計画「Drive 2022」策定に携わったが、社長として実行する立場になった。前中計では、M&Aを実施したこともありトップラインは上がったものの、利益面では米中の貿易摩擦や世界的な市況低迷などもあり最終年度は減益となった。

　今期は、改めて10年後の「ありたい姿」に向け、成長へのドライブを加速していく。その第一歩となる現中計では体力強化を重視する。構造改革や固定費削減を進展させ筋肉質にした上で、イノベーションやM&Aでの業容拡大を目指していく方針だ。4-6月期は計画を上回る業績となり、全カンパニーとメディカル事業の全分野で黒字を達成できた。当社の多彩な事業と、それぞれが持つ社会課題の解決に貢献する製品群の強みが、発揮できたという認識だ。ただ、コロナ禍からの回復が想定以上に遅れている状況にあり、数値目標の難易度は上がっている。ブレずに、引き続き構造改革などを推進し、計画の必達を目指していく。

　━2月の社長交代会見では抱負として「成長へのドライブ」「イノベーション」に加え、「活力あふれるいい会社」づくりを挙げられました。

　長期ビジョンでは売上高2兆円の業容倍増を目指している。そのためには

機能材料を大きな柱に、選択と集中で経営資源を有効活用

　━抱負についてお聞かせください。

　私は2019年に親会社である日本製鉄から当社に赴任してきたが、その際に2つのことを念頭に置いていた。1つは、海外市場では地産地消が進んでいるため海外への事業展開を強化していくこと、もう1つは売上・収益の約7割を占めるコールケミカル事業や化学品事業が順調なうちに、機能材料事業をもう1つの柱として強くすることだ。

　しかしコロナ禍によって、状況が大きく変わってしまった。コロナ禍は未だ収束のめどが立たず、景気の低迷が長期化すると思われる。また、ウィズコロナで個人の消費行動などのパターンが変わってくることも想定される。事業環境が不透明になってきており、今後の事業展開は一層厳しい想定で考える必要がある。

　━鉄鋼業界から化学業界に来られて感じたこととは。　

　日鉄時代は鉄鋼原料の調達に携わっていた。コールケミカルや化学品は、製鉄の工程で副生されるタールや粗軽油を原料にしており、同じバリューチェーンの中に位置していることから違和感はなかった。

　それに対し機能材料は、

幅広いポートフォリオとネットワーク、イノベーションに貢献

　━ダウとの出会いと、これまでの経歴をお聞かせください。

　 米国で大学院を卒業後、そのまま現地でダウ・コーニング本社に就職した。イノベーションへの取り組みの真剣さに加え、人事担当者の人柄や会社の雰囲気に魅かれたことが大きい。以降ずっとイノベーションの文化を楽しんできた。入社後はシリコーンを中心に、化粧品事業のマーケティング、建築素材事業のアジアパシフィック地域（APAC）のリーダー、自動車関連事業のグローバルのトップなど、グローバルやアジアで広く経験を積んだ。

　その後、東レ・ダウコーニング（現ダウ・東レ）の会長に就任したが、その頃は世界の情勢に大きな変化が起こる時代だった。それまで日本がイノベーショで世界を牽引していたが、中国経済が急激に成長したことで、マーケットの注目が大きく変化することとなった。日本が持つイノベーションとサステナビリティといった強みを生かし、従業員と共にいかに会社を盛り上げていくかが、後半5年間のチャレンジであった。

　━ダウ・ケミカル日本の社長に就任された抱負について。

　親会社であるダウは、APACの戦略に基づき、高付加価値ビジネスの成長を加速させることを目指している。巨大な中国市場がメインターゲットだが、日本や韓国には自動車産業やエレクトロニクス産業など各分野でイノベーションを牽引する企業が多くあり、ビジネスチャンスが期待できる。

　こうした中、日韓の市場や顧客に精通しているというキャリアから、私が新たなリーダーに指名されたと認識している。13年ぶりの日本人社長となるが、私のミッションは、

高付加価値化を推進、再投資できる収益体制を目指す

　━抱負をお聞かせください。

　 ポリエチレン（PE）業界を振り返ると、各メーカーが合併を繰り返してきた歴史だ。当社も現在の姿になるまで5社が関わっており、社内には様々な技術やノウハウが蓄積され、研究体制も充実し、また製品のラインアップも豊富となっている。さらに、営業と研究開発の協力体制が整っており、顧客のニーズに対しソリューションを提供する提案力もついてきた。こうした当社の強みを生かして、会社をさらに発展させていきたい。

　一方、海洋プラスチックごみ問題を契機に、プラスチックが悪者といった印象が広まり、脱プラスチックの動きが強まっている。ただ、例えばプラスチック包装がフードロスの削減につながり、またコロナ対策でも多くのプラスチック製品が医療分野で使用されているように、様々な課題の解決に貢献できるといった一面が見逃されている。PE専業メーカーである当社は、こうしたプラスチックの有用性を、しっかりアピールしていく必要があると考えている。

　━PE業界をどう見ていますか。

　PEの内需はここ数年大きな変動がなく、年間340~350万tで底堅く推移している。PEは日用品をはじめ様々な分野に使用されており、生活の一部として浸透していると言えるだろう。しかし、供給面を見ると、

マーケットインで、オンリーワンの技術と信用を届ける企業に

　━まずは社長に就任された抱負をお聞かせください。

　 当社は昨年100周年を迎えた。この節目を新しいスタート地点として捉え、強みと弱みをしっかりと分析した上で、新たな土台を築きながら経営に当たりたいと考えている。強みで言えば、当社の歴史は水の電気分解による水素・酸素製造、油脂化学に始まっているが、当時から培われてきた水素化技術やエステル化技術が今でも当社のベースとなっており、業界内でも評価をいただいている。また従業員の仕事に対する姿勢が非常に真摯で粘り強く、必ず結果を出してくれるといった風土もある。

　一方、弱みとしては、そうした強みを継承すること自体が目的化してしまい、新しい技術や新製品を生み出す力がやや脆弱化していることだ。おそらく30年ぐらい前はスペシャリティとコモディティの比率が3対7ぐらいだった。それが現在は1対9と多くの製品がコモディティ化し、収益力が落ちている。

　また、当社はドメスティックな環境で成長してきた会社という側面から、マーケットの変化に鈍感になっており、グローバル化やデジタルトランスフォーメーション（DX）などへの対応も遅れ気味だ。今後はマーケットへのアクセスを増やし、トレンドにいち早く対応していく必要があるだろう。

　━前職の商社でのご経験をどう生かされていますか。

　メーカーといえども、今は製品を棚に並べておけば売れるという時代ではない。市場ニーズを捉えるマーケティング力が重要となっており、そこで私の商社時代の経験が生かせると思っている。