年頭所感

　昨年は「成長の加速と新たな社会に向けた基盤強化」の年と位置づけ、当社では先端技術・事業開発室の機能強化を、三菱ケミカルではデジタル・トランスフォーメーションの推進とITシステム・R&D機能強化、各リージョンでの〝One MCC〟の取り組みを、田辺三菱製薬ではデジタル技術の研究開発やMRへの応用を、大陽日酸では大型M＆Aによる欧州での事業基盤の獲得を、生命科学インスティテュートではMuse細胞の生産拡大など、各事業会社では基盤強化に向けた諸施策を推進してきた。

　米中貿易摩擦やブレグジット、中東の地政学的リスクなどにより先行きの不透明感はますます強くなっているものの、医薬品事業の特殊要因を除けば、コア営業利益3000億円程度を安定して確保でき、平均的には3500億円を達成できる水準までに、当社グループの収益性を向上させることができた。これは「APTSIS 20」を通じて行ってきた、ポートフォリオ改革の推進と成長戦略の着実な実行の賜物と考えている。

　一方で、深刻な自然災害や廃プラスチック問題に関して、世界各国で対策が取られ始める中、サーキュラー・エコノミー構築に向けた機運が一層高まっている。また、科学技術の進化は凄まじいものがあり、特にデジタル技術やバイオサイエンス技術の革新は、大きなリスクであると同時に多大なるチャンスだと捉えている。

　今年は「2030年の〝あるべき姿〟に向けた計画策定」の年と位置づけ、1つは次期中期経営計画「APTSIS 25（仮称）」の策定、次に働き方改革のさらなる推進、そしてリージョナルオペレーションの強化、の3点を積極的に進めたい。次期中期経営計画については、2050年からバックキャストした2030年のあるべき姿へ向けての経営の基本方針である「KAITEKI Vision 30」をベースに、年末をめどに作り上げていく。

　働き方改革では業務を見直し、高度化・自動化することで、付加価値の高い仕事に集中して取り組める環境整備を通じ、いつでも、どこでも業務ができる体制を作り上げたい。さらに、地域統括拠点として各地域にしっかりと根付いた営業活動とマーケティングを行い、各事業会社での海外拠点の運営・ガバナンス体制を一層強固なものにしていく。

　今年、2020年は東京でオリンピックが開催されます。世界各国の代表選手が、より速く、より高く、より強く、それぞれの競技で競う姿から、興奮と感動をいただけることでしょう。

　才能だけでは金メダリストになることはできません。目標に向かって厳しい鍛錬を積み重ねてきた選手だけが、世界の頂点に達することができます。そして、頂点を極めること以上に大変なのが、トップを維持することです。

　これは事業でも同じです。シンテック社は操業開始から45年間、高い志を持ち、正しい経営判断と正しい執行を日々欠かすことなく積み重ねることで、世界一の塩ビメーカーへと成長を遂げることができました。現在もさらなる成長に向けた増設工事を進めています。半導体事業も、需要の伸びを的確にとらえ、技術を磨き、適切な販売戦略と投資を積み重ねることにより、世界一の地位を獲得することができました。

　信越化学にはシリコーンや電子材料をはじめとした、優れた素材がたくさんあります。2020年を、それぞれの事業で世界一をめざすことを改めて決意し、その大きな目標に向けて邁進する年にしましょう。

　会社が成長を続けていくために基盤となりますのが、安全と品質です。安全を最優先することを徹底し、絶対に品質問題を起こさない決意をして、それぞれの職場で仕事に取り組んでください。

　会社の成長は皆さんの成長なくして成し遂げることができません。皆さんの成長は会社の成長の原動力です。信越化学グループに働くすべての皆さんが、毎日、正しい判断と正確な仕事を積み重ねることで、成長を実感できる、充実した1年をめざしてください。

　昨年6月にカナダで開催されたG7シャルルボア・サミットで、カナダから提案された「海洋プラスチック憲章」に米国とわが国が署名しなかったことが、国内外のマスコミで大きく取り上げられた。海洋プラスチックごみ問題が国内でも一段と大きな話題になるとともに、「これまでのプラスチック製品との付き合い方を見直そう」との動きも一部に生まれつつある。

　このような状況のもと、昨年8月には環境省の中央環境審議会循環型社会部会にプラスチック資源循環戦略小委員会が設置され、戦略の素案が示された。当連盟では、この小委員会での議論に加わる一方、当連盟の4カ年計画（2017～2020年度）に基づき、あるべきリサイクルの姿等を検討する新しい委員会「プラスチック資源循環委員会」を立上げた。

　環境省の素案に先立ち、連盟としてのプラスチック資源循環戦略の基本的な考え方を「プラスチック最適利用社会の実現に向けて、行政・国内外の関連業界等との連携のもとに」とのサブタイトルを付け、5つの基本方針を公表した。

　本年は、国の戦略を視野に入れながら、この基本方針に具体的な取り組みの肉付けをしていくために、会員や関係者の皆様のお力添えをお願いしたい。この基本方針の中で、海洋プラごみ問題に関しては、「プラスチック業界が率先してサプライチェーンを通じた海洋プラスチック問題の解決に取り組む」と謳っている。

　当連盟では、樹脂ペレット漏出防止などの従来の活動に加え、昨年から新たな取り組みとして「海洋プラスチック問題の解決に向けた宣言活動」をスタートさせた。現在40以上の会員企業・団体の代表者が宣言書に署名し、それぞれがトップダウンで活動を展開している。今年は、さらに多くの企業や団体に参加していただけるよう、努力していく。

　また、当連盟の業務の柱の一つであるプラスチック関係の国際標準化については、昨年は TC61（プラスチックの機械的性質、物理・化学的性質等）の規格に関する国際会議を12年ぶりに日本（さいたま市）で開催した。300名を超える各国からの参加者が、約60の分科会などで活発な議論を交わすことができた。

　当連盟では今後も、前述のプラスチック最適利用社会の実現に向け、さまざまな取り組みを積極的に進めていく。引き続きのご支援とご協力をお願い申し上げる。

　2019年の想定をしてみると、Key Wordは「節目の年」だと考えている。世界では政治経済の枠組みや制度に大きな変化が起き、国内でも天皇陛下ご退位と新元号施行、秋には消費税引き上げ、改正出入国管理法制定により外国人材の受け入れ拡大が始まる。技術の動向では、5Gの本格化に加え、自動車は輸送手段から移動手段となる方向に進んでいる。2019年のわれわれは、こうした変化が拡大する「節目の年」に身を置くことになるが、日鉄ケミカル&マテリアルはどのように対処すべきかを考えてみたい。

　重要なことは、われわれは荒海に漕ぎ出す一艘の船として「しっかりとした航海図を共有すること」だ。そのために、2020年中期経営計画の点検と補強は欠かせない仕事だ。点検と補強に当たっての基本方針は「足下を固めた上で地に足の着いた（着実な）利益成長を目指す」ということ。

　そのための施策として、第1にコスト・技術・設備（設備保全）の強化、第2に既存事業の体質強化、第3にコアとなる技術を基に「利益成長の道」の明示だ。3月までにコーポレート部門も加わって各事業部の計画について全社的な協議を行った上で、会社全体としてどの事業に人・設備・資金という経営資源を配分するのが適切かという方針を議論し、改定2020年中期経営計画として決定したい。

　新生、日鉄ケミカル＆マテリアル社の使命は、①製鉄事業の貴重な副産物の高付加価値化(コールケミカル事業、化学品事業)②伸張する電子機能材料分野での利益成長（機能材料事業部門、エポキシ事業）③炭素繊維複合材の需要増に応える提案力強化（複合材料事業部門）の3つに集約される。

　われわれのミッションはこのように多岐にわたるが、それぞれが使命を果たすことで会社全体としてバランスの取れた事業構成と成長機会を持つことになる。社会や顧客の要請に応えることで、会社が成長するだけでなく社会の変革にも貢献することになる。ここにわれわれの存在意義があるのだ。

　旧化学と旧マテリアルズの営業連携に力を入れるとともに、技術の融合も出来るところから進めて行きたい。この点で重要なことは、研究開発の促進だ。顧客や社会のニーズに遅れることなく、当社のコア技術に基づく戦略的な研究開発を、責任感を持って進めていただきたい。

　最後になるが、安全、環境、防災、品質、ルール遵守は会社の存在と永続にとって、最優先事項だ。日々、新たな気持ちで危険予知に努めてほしい。全ての社員が参加意識を持てる企業カルチャーを目指し、新生、日鉄ケミカル＆マテリアルの基礎を作っていこう。

　昨年は、日本では甚大な自然災害、世界では米中の貿易摩擦の激化をはじめとした混乱など、不安な事柄の多い年だった。一方、当社では、ベルギーの新プラントの立ち上げや、ささきしょうこ選手の2年ぶりの優勝など明るい話題もあり、努力が報われる前向きな良い年となった。

　当社の主力事業の一つであるSAP事業に、危機感と強い志をもって始めたSAPサバイバルプロジェクトも2年が経過し、さまざまな活動の成果が徐々に出始め、確実に収益貢献してきている。また、昨年はベルギーでのAA／SAP新プラントが商業運転を開始し、さらにインドネシアでのAA新プラント建設も決定した。拡大する世界需要に応えると同時に、収益性を重視した事業拡大を進めている。

　一方では、成長事業・分野へのシフトを掲げ、3分野8領域をターゲットとして絞り込み、さまざまな施策に取り組んでいる。既存事業の製品群でも、需要拡大に応える設備増強や、新たな領域への用途展開も精力的に進めている。

　持続的な成長に向けて、人と組織の活性化、社会からのより一層の信頼獲得、グループ経営の強化を課題として掲げ、仕事革進委員会、サステナビリティ推進委員会を中心に活動を開始している。いずれも「皆が誇れる会社」を目指し、皆が生き生きと働き、その成果が社会からもしっかりと認められ続け、自らも成長し続けることを目的とするものだ。それは、皆さん一人ひとりが〝考動〟を起こすことから始まる。明日は今日よりもっと良くしていこうという気持ちで、あらゆることに臨んでほしい。

　後半中期経営計画の中に、「その最終年度2020年度には、次の10年の確実な成長を見通せる状態を目指す」ことを掲げている。そして、次の年2021年は、当社創立80周年を迎える。この80周年が次の90周年、100周年に確実に繋がるよう、後半中期経営計画の目標をしっかりと達成していこう。

　その過程の中で私たちが志として受け継いでいくべきものが、当社グループの企業理念「TechnoAmenity～私たちはテクノロジーをもって人と社会に豊かさと快適さを提供します～」だ。これは、ESGやSDGsの先駆けとなる理念であり、30年近く前から実践している社会にも誇れる理念だと思っている。収益だけでなく、事業活動を通じて社会へ貢献していくという考え方、今一度この志を再認識し、「新生日本触媒」の進むべき道をきちんと見定めていきたいと思う。

 

　昨年を振り返ると、クラレグループが100周年を迎える2026年の有りたい姿「独自の技術に新たな要素を取り込み、持続的に発展するスペシャリティ化学企業」の実現に向け、新しい中期経営計画「PROUD2020」をスタートさせた。第一歩となる初年度では、施策面では中計で掲げた課題の解決・克服に向けて着実に実行できたと考えている。

　次に中計2年目となる2019年度の経営環境は、米国トランプ政権の保護貿易政策、特に中国との貿易戦争の激化と長期化のリスクをはじめ、さまざまな不安材料が世界に散在している。慎重な運営を心掛ける必要はあるが、当面は穏やかな経済状況が続くと見ている。

　そして今年は、昨年買収したカルゴン・カーボン社との統合作業の第一段階を終えて、シナジー効果を具体的な成果として生み出していかなければならない。また、タイのイソプレン関連事業の拡大を目指すプロジェクトが、いよいよ動き始める。この他にも新ライン・新工場の稼働などが予定されていることに加え、本年は中期計画に沿った次なる投資提案やプロジェクトがドンドン出てくるものと期待しており、非常に楽しみな一年だ。2020年度の中期経営計画達成に向けて、しっかり地に足をつけて着実な実行をお願いする。

　ここで、私がいつも申し上げていることを繰り返す。1つ目は安全について。「安心して働ける会社、事故や災害が起こらない会社」を目指して、全員が「安全はすべての礎」ということを念頭において、自らの責任として無事故・無災害を目指して仕事に取り組んでいただきたい。

　2つ目はクラレグループで働く社員が、「そこで働くことに誇りを持てる会社」を目指すということ。クラレが真にグローバルで良い企業グループとして世界から認知してもらうためには、コンプライアンス体制を一層強化していくことが欠かせない。また、女性活躍も含めた働き方改革は、さまざまな個性を持った人達が安心して働ける職場、働きやすく、働き甲斐のある職場をつくっていくことを目指している。

　3つ目に長期ビジョンのありたい姿でもある「独自の技術に新たな要素を取り込み、持続的に発展していく会社」について、もう一度触れておく。独自技術をベースにして、クラレの内外にある新しい技術・力を活用して、既存事業はさらに強く大きくするとともに、今後の成長を期待する事業は新用途の開拓や新技術・新製品による早期の拡大と収益向上を図り、今後も成長を続けていく会社となるよう頑張ろう。

 

　昨年は自然の猛威と対峙する年となった。また米中貿易摩擦や中国景気の減速など、世界の経済環境の不透明感が強まった年でもあった。

　そのような環境下、積水化学グループは中期経営計画「SHIFT 2019‐Fusion‐」の核の年として、3つの重点施策「働き方改革」「現場力の磨き上げ」「ガバナンス強化」を掲げ、従業員と経営層が一体となって取り組んできた。ステークホルダーの皆様のご支援をいただき、ここまでは堅調に進んでいると考えている。引き続き「未来への成長投資」と「たゆまぬ構造改革」を推進し、今年度「10期連続増益・6期連続最高益更新」を計画通り達成したい。

　積水化学グループにとって、今年は極めて重要な年だ。現在の積水化学グループは、2020年代に業容倍増を目指す“新次元の成長”の途上にある。2019年度は中計経営計画の最終年度であり、これをしっかりと仕上げなくてはならない。同時に、次期中期経営計画を策定する年でもある。

　このことから、積水化学グループでは2019年という年を「次代の担い手にバトンを渡す好機」と位置づけ、この1月1日、3カンパニーのプレジデントが一斉に交代する新たな経営体制に移行した。これは積水化学グループを大きな時間軸で見据えた、大変重要な意思決定である。

　今年もグローバルな経営環境は不透明さを増し、予想を超えた出来事が数多く起こることと思う。日本も、平成から新しい時代へ、消費税10％の経営と世相、迫る東京五輪がもたらす多面的影響など、さまざまな変化に対応する年になるだろう。

　私たち積水化学グループが真正面から取り組むのは、「普遍的な社会課題」。気候変動、社会インフラ老朽化、エネルギー問題、超高齢社会、健康で安心・安全な暮らしの実現といった地球規模の社会課題に目を向けることが何より大事で、そこに普遍のニーズがある。ESGを経営戦略の根幹に据え、実業を通して社会課題の解決・SDGsに貢献し、持続的成長を目指す。

　これからの地球が解決すべき課題に、積水化学グループの多様な事業と際立つ製品、そして革新的な技術で貢献する。そのことが積水化学グループの社会的使命であり責任だ。

　今年は環境の変化に先手を打って対処しながら、普遍の社会課題解決への取り組みを進めていく。SHIFT to 〝Next Stage〟、ESGを経営のど真ん中に、新たな飛躍を目指す。

　今年は30年続いた平成最後の年であり、新しい元号のもとで新たな時代が始まるが、当社にとっても昭和シェル石油との経営統合を通じて歴史に新たな1ページを刻む年となる。

　当社にとっての平成は、2兆円を超える多額の有利子負債を抱えた危機的状況からの脱却に始まった。その後、燃料油・基礎化学品事業の再構築と競争力強化、ベトナム・ニソン製油所をはじめとする海外事業の拡大があった。特に社運を賭けて取り組んだニソン製油所稼動への挑戦は、足掛け14年がかりで大変な苦労の連続だったが艱難を乗り越え、昨年11月14日に商業運転を開始した。

　また、石油開発事業の再構築、石炭事業の競争力強化、再生可能エネルギー事業の立上げ、潤滑油・機能化学品・電子材料・アグリバイオ等の技術立脚型事業の育成など、持続的な成長基盤を作るべく事業構造改革を進めてきた。さらに、リチウム電池材料などの新しい事業の芽も育んでいる。これらは、当該事業部門のみならず、研究開発・知的財産、安全環境・品質保証をはじめとするコーポレート各部門のサポートがあったからこそ推し進められたものだ。

　同時に多くのパートナー企業との事業経営にも取り組んできたが、本年4月の昭和シェル石油との経営統合は、まさにその集大成と言える。これから先30年は、現在の延長線上に当社の未来はなく、事業構造の変革を一段と進めていかなければならない。当社の社員が足元で取り組んでいる事業の強化に徹底して取り組みつつ、新たな商品・サービスを開発する、あるいは次世代技術を基に社会のニーズに応える新事業を創出するなど、あらゆることに挑戦し続けなければならない。

　私は、事業の究極の目的は、尊重される人を育成することに尽きると確信している。当社は「事業を通じて人を育てる」ことを目的としてきた会社だ。これからも「人が中心の経営」であることに変わりはない。先行き不透明で困難な時代は、むしろ当社にとっても従業員にとっても、大きく飛躍するチャンスとなるだろう。

　今回の経営統合は、まさに人が育ち、当社がさらに進化できる絶好の機会になると私は信じている。4月から昭和シェル石油の皆さんと一緒に働くことになるが、統合新社は、出身母体に捉われず、分け隔てなく、全員に活躍していただける会社にしたい。それには、出光の従業員はもちろんのこと、昭和シェル石油の皆さんにも安心して生き生きと働いていただくことが大切だ。

　これからも当社は、多様な価値観を持つ「人の力」を結集し、一人ひとりが能力を最大限発揮してもらうことを何よりも大切にしていく。30年後も隆々とした企業であり続けるために、失敗を恐れず果敢に挑戦し続けながら、共に力を合わせて新たな歴史を創っていきたい。

　エネルギー分野では、パリ協定を背景として低炭素化の技術競争が本格化する中、化石燃料は将来にわたり一定の比率を占めることが予想されている。

　一方、国内では、人口減少・少子高齢化といった構造的要因に加え、低燃費車の普及・自動車の電動化によって、燃料油需要が2040年にはほぼ半減すると言われている。不透明で、厳しい状況が続いていくことは間違いなく、その情勢を的確に分析し、柔軟に対応し続ける必要がある。

　第1次中期経営計画（2017～2019年度）の柱は、第1に「統合シナジーの最大化・早期実現とコア事業の徹底効率化による国際競争力強化」、第2に「次世代の柱となる事業の育成」、第3に「事業インフラ整備による経営基盤の強化と効率的な管理部門体制の構築」である。

　そして当社は、石油精製販売・化学品事業での統合シナジーの最大化と競争力強化に加え、電気事業、機能材・潤滑油などの技術立脚型事業、海外事業の育成を強力に推進することを目標にしている。

　2020年からスタートする第2次中計（2020～2022年度）を策定することも、重要な取り組みの一つであり、その前提となる2040年を見据えたわれわれの目指すべき将来像・方向性を全社員で共有するために、「長期ビジョン」を策定している。

　今後も当社が企業として存続、発展するためには、世の中の変化、人々の価値観の変化を的確に捉え、先取りし、革新的な商品やサービスを創出・提供することで、社会の発展と活力ある未来づくりに貢献し続けることが必要である。

　さらに、持続可能な社会の実現に貢献すべく、再生可能エネルギーを含めた電気事業、水素サプライチェーンの構築、技術立脚型・環境配慮型・高機能素材の開発・展開も推進していく。また、当社の強みである、全国のSSや特約店の皆様、各拠点などのネットワークを活用した新たなサービスの創出にも取り組んでいく。

　重要なのは、一人ひとりの力や発想と情熱がその推進力であるということだ。社会のニーズの多様化が加速していく中、さまざまな背景や考え方をもった社員が、互いに認め合い、それぞれの観点から発想し、議論を深めることのできる会社を作り上げたいと考えている。

　最後に、日々の仕事に取り組むにあたって意識してほしいことを申し上げる。それは、①全ての企業活動の前提となる「安全とコンプライアンス」②変革意識と行動③スピードと外に目を向けることの3点である。